→ → Бенчмаркинг управление персоналом проблемы. Оценка эффективности кадровой стратегии

Бенчмаркинг управление персоналом проблемы. Оценка эффективности кадровой стратегии

Перевод статьи "A Lean Approach to Staffing Brings Optimal Performance" авторов: Хабса Мой и Карима Хоури выполнил В.Сеничев

Организации часто сталкиваются с задачами управления кажущимися неуправляемыми объемами работ с персоналом. Иногда сотрудники могут чувствовать себя перегруженными большими объемами работы или ненужными в периоды низких объемов загрузки. Когда управленческая команда сталкивается с этими проблемами, члены команды могут задаваться следующими вопросами:

  • Как сотрудники могут оперативно реагировать на внутренние и внешние запросы клиентов?

    Когда в отделе больше работы, чем было до этого, но нет бюджета для найма сотрудников, как можно сделать больше с тем же количеством персонала?

    Когда в отделе меньше работы, чем в прошлом, как можно укомплектовать штатное расписание для сниженного объема работы?

Описанная ниже методология может помочь Вам ответить на эти вопросы. Благодаря сбалансированному применению принципов бережливого производства и моделированию потенциала сотрудников, оптимизация штатного расписания может стать реальностью.

Что такое бережливая оценка?

Оценка «бережливого производства» представляет собой структурированный процесс, используемый для улучшения времени технологического цикла путем выявления, сокращения и устранения потерь процессов и несвязанных с добавленной стоимостью видов деятельности. Он может использоваться для:

  • Создания взаимосвязи между текущим процессом и базовыми показателями

    • Определения, что хорошо работает

    Определения как быстрых скачков, так и более долгосрочных вариантов улучшения процесса

Что такое моделирование потенциала?

Потенциал - это структурированный процесс, используемый для измерения расчетного уровня укомплектованности и разрывов по сравнению с фактической численностью персонала. Он может использоваться для того, чтобы:

    Обеспечить понимание того, избыточный ли в отделе штат, недостаточный или адекватно укомплектован персоналом

    Создать основу для переквалификации персонала в будущем, когда условия окружающей среды изменятся (то есть объем работ существенно увеличится или уменьшится)

Что такое оптимизация штатного расписания?

Оптимизация штатного расписания включает балансирование объема работы (потребности) с укомплектованием персоналом (обеспечением) на основе применения принципов бережливого производства, включая 7 потерь и 5S, передовой практики и бенчмаркинга. Больше всего необходимо, когда бизнес переживает:

    Жалобы клиентов на медленное обслуживание или время ответа

    Увеличение объемов работ, но бюджета для дополнительного персонала нет

    Снижение объемов работы и необходимость сокращения персонала

Дорожная карта оптимизации

Оптимизация штатного расписания может быть развернута с использованием этой дорожной карты. Каждый этап «дорожной карты» имеет конкретные цели:

Шаги определения:

  • Встретиться со спонсором и владельцем процесса

    Создать устав проекта

    Провести стартовое собрание группы

Шаги Lean оценки:

    Определить ключевые бизнес-процессы и обязанности персонала.

    Определить сотрудников для интервью о текущих процессах

    Рассмотреть процесс в действии

    Документировать наблюдения, лучшие стороны, болевые точки и рекомендации

Этапы моделирования потенциала:

    Собирать данные исследования времени по объемам работы, усадки или недоступности

    Построить модель потенциала для отдельных процессов

    Построить модель потенциала для совокупности всех процессов

    Анализ кадрового дефицита

Этапы оптимизации штатного расписания:

Принятие мер

Четкое разделение обязанностей имеет важное значение для успешного завершения желаемых результатов модели Lean для оценки и потенциала. В нижеследующих таблицах обобщены задачи, отчетность и результаты для оценки бережливого производства (таблица 1) и моделирования потенциала (таблица 2).

Одним из важных дополнительных шагов является нормализация изучения времени путем учета различных элементов, в том числе:

    Отчетов о посещаемости за прошедший и текущий годы

    Все назначенные отпуска, личные и больничные дни, а также дни отпуска по семейным обстоятельствам и по состоянию здоровья

Например, в колл-центрах в среднем от 25 до 30% времени работников «недоступныо» для ответа на запросы.

Достижение оптимизации

Как и задачи по оценке бережливого производства и моделированию потенциала, использование внутренних и внешних контрольных показателей приобретает решающее значение для эффективности проекта и окончательных рекомендаций. На внутреннем уровне рекомендуется сравнить уровни производительности персонала и площадки, определить, что хорошо работает по показателям точности и времени цикла, понять, почему оно хорошо работает, и определить возможности для репликации. С внешней точки зрения существует несколько источников доступа к информации, таких как отраслевые ассоциации и менеджеры по работе с клиентами.

1. Резюме пробелов в штатном расписании или излишков

3. Предлагаемая временный график

Применив эту методологию к более чем дюжине бизнес-единиц в масштабах всего предприятия, мы выяснили, что Lean подход к персоналу оказался весьма эффективным как для получения быстрых результатов, так и для среднесрочных и долгосрочных перспектив.

HR-бенчмаркинг в России

HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.

HR-бенчмаркинг позволяет измерить результаты управления человеческими ресурсами и базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудников,численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения ва­кансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директо­ров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые полу­чают возможность понять причины существующих кадровых проблем (напри­мер, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).

Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство, финансы и страхование, торговля, телекоммуникации, транспорт. География исследования широкая - компании как из Москвы (их большинство), так и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).

Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показате-лям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:

Финансовые HR-иоказатели;

Подбор и продвижение;

Мотивация и удержание;

Обучение и развитие;

Функционал и численность HR-службы.

Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 г., 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.

Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией персонала.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI (формулировки объединены):

Управление производительностью труда;

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;

Снижение текучести;

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами са­мим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффек­тивности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.



Затрат на персонал как процент от выручки;

Затрат на социальный пакет как процент от затрат на персонал;

Затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;

Затрат на корпоративные мероприятия и др.

Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.

Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;

Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.

По данным AXES Monitor 2007 г., в производственных компаниях 11,53% сотруд­ников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%.

Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.

Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% со­трудников в производстве и торговле.

В области обучения и развития персонала:

Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года;

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Процент обязательного обучения;

Процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки;

Стоимость часа обучения.

По данным AXES Monitor 2007 г., например, количество часов обучения на одно­го сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов.

Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%.

У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 руб. (по сравнению с 319 руб. в производстве).

Все данные показатели можно также делить по труппам сотрудников (топ-менед­жеры, руководители, специалисты).

Рассмотрим следующую методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, используемую, в основеом. За рубежом.

Human Resources Accounting (АЧР - учет, анализ человеческих ресур­сов). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в со­ответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учиты­вает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом яв­ляется то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

Ес­ли рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования по­требностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность вы­брать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на програм­мы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инве­стиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на ве­ре в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оце­нить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих ра­ботников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с про­блемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работни­ками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлече­ние, обучение и т. д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Рассмотрим пример методики оценки эффективности УП, разработанной в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях услов­ной и реализуемой стоимостей 1

Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом ус­луг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время ин­дивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организа­ции и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь по­тенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, опреде­ляет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). To есть ожидаемая реализуемая сто­имость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до пред­полагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

PC = УС х Р(О);

Р(Т) = 1 - Р(О);

АИТ = УС - PC = PC x P(T),

где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации не­которое время;

Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести.

Данные уравнения определяют стоимость человеческих ресурсов как вероятност­ную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наиболь­шим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стре­мящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводить­ся до руководства организации.

Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятель­ности службы управления персоналом, которая включает

Во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответ­ствие сотрудников требованиям компании);

Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам;

В-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству.

Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Они используют целый комплекс методов оценки :

  • интервьюиро­вание и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управле­ния персоналом, ключевых специалистов,
  • анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих ра­боту с персоналом, инструкций),
  • анализ текучести кадров и т. д.

По результа­там аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекоменда­ции по усовершенствованию системы управления персоналом.

Журнал HRTimes № 13
Сегодня многие предприятия сталкиваются с задачей оптимизации численности персонала. О том, как и где найти резерв для сокращений и как выйти на оптимальную численность, HRT рассказали Григорий Финкельштейн и Илья Цапин.

Какие методы в основном используют компании сегодня, чтобы оптимизировать численность?

Григорий Финкельштейн : Абсолютное большинство компаний проводит оптимизацию по методу разнарядки. Руководство компании издает приказ о сокращении 10% или 20% сотрудников в конкретные сроки. Этот приказ принимается к исполнению. Менеджеры структурных подразделений ломают головы над списками сокращаемых сотрудников. При наличии давления «сверху» списки как-то формируются к определенной дате, а при отсутствии такого давления - процесс обычно затягивается.

Илья Цапин : В тяжелой финансовой ситуа-ции разнарядки могут поступать до тех пор, пока отрицательный эффект от сокращений не становится очевидным и не перевешивает положительный. В итоге нередко оказывается, что одна часть подразделений (те, у кого численность изначально была завышенной) до сих пор имеют избыточное количество персонала, а другие подразделения, численность в которых изначально была близка к оптимальной, уже не могут эффективно работать. Те организации, которые решили не использовать разнарядку, а выйти на расчетную численность более точными методами, сталкиваются с трудным вопросом выбора методологии.

Какие подходы к оптимизации численности кроме разнарядки сегодня используются? В чем их преимущества и недостатки?

Григорий Финкельштейн : На сегодняшний день существует три основных метода, позволяющих рассчитать оптимальную(нормативную) численность. Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

Илья Цапин : Один из наиболее распространенных методов нормирования - Бенчмаркинг. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих сходный тип бизнеса.

Преимущество Бенчмаркинга - в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе Бенчмаркинг является очень грубым, неточным методом. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются не сопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например: в среднем по российским компаниям известно соотношение: 2,3 специалиста HR-службы на каждые 100 сотрудников. В западных компаниях этот показатель существенно меньше. Причины лежат как в области лучшей организации труда и более высоком уровне автоматизации, так и в других областях, например, функция расчета заработных плат в российских компаниях обычно входит в HR, а в западных - нет.

Григорий Финкельштейн : Другой метод, Операционное нормирование, отличается от Бенчмаркинга очень высокой точностью, но и чрезвычайно высокой трудоемкостью. При Операционном нормировании бизнеспроцесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража. Затраты времени по процессу определяются как сумма времени операций, из которых он состоит. Например: Процесс обработки детали разбивается на элементарные действия: оператор берет заготовку со стола (в пределах досягаемости), делает 10 шагов, закрепляет заготовку в держателе автоматического станка и возвращается обратно к столу. Для каждой операции из таблицы определяется индекс - стандартное время, измеренное в 10-4 часа.

Сколько нужно времени, чтобы определить нормативы для одной должности с помощью метода Операционного нормирования?

Григорий Финкельштейн : От полдня до двух дней на одно рабочее место.

Судя по Вашим словам Бенчмаркинг – слишком грубый, приблизительный метод, а Операционное нормирование требует много времени. Как найти «золотую середину»?

Григорий Финкельштейн : В «ЭКОПСИ Консалтинг» разработан такой метод. Он получил название Факторное нормирование. При использовании этого метода в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (клю-чевые факторы трудозатрат, КФТ). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Ими бывают результаты процесса и другие характеристики. Например, факторами трудозатрат по процессу управления персоналом для нефтедобывающей отрасли будут: среднегодовая численность персонала, количество принятых сотрудников, количество обученных сотрудников, количество вахтовиков, количество юридических лиц и другие.

После того, как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, т.е. степень влияния каждого из фактора на численность персонала. Для этого «мы идем вглубь» и раскладываем процесс на более мелкие процессы. Наша цель - дойти до таких мелких процессов, на которые будет оказывать влияние только один фактор. Например, возьмем такой процесс как рекрутинг сотрудников. Он состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформления принятых людей (кадровое делопроизводство) и т.п. Нам нужно понять, сколько у внутреннего рекрутера уходит времени (человекочасов) в год на проведение входных интервью.

Для расчета коэффициента мы делим количество человекочасов на объем по фактору - в данном случае, количество нанятых сотрудников.

Для чего нужен коэффициент?

Григорий Финкельштейн : Для того, чтобы создать математическую модель расчета необходимого количества сотрудников в подразделении. Так, для нашего примера с управлением персоналом модель будет выглядеть следующим образом: среднегодовая численность сотрудников X коэффициент 1 + количество нанятых людей X коэффициент 2… и так далее.

Илья Цапин : Не совсем. Если в компании есть большое количество филиалов с сопоставимыми подразделениями, то сравнение трудозатрат по выделенным факторам позволит увидеть «лидеров» и «отстающих» по производительности.

Компании получают возможность сразу выставить нормы. Существует два подхода.

Принять за норму численности среднее значение. (Рис 1) Тогда подразделениямлидерам добавляются люди, а у отстающих - сокращаются. Такой подход имеет смысл выбирать в том случае, когда у лидеров выявляется наихудшее качество выполнения процесса.

Если же лидеры не теряют в качестве, то нормы выставляются на базе лидеров, т.е. все филиалы, кроме лидирующих, получают задание на снижение численности, что стимулирует их руководителей к повышению производительности труда и интенсивное обучение у лидеров. Такой подход наиболее эффективен, если, как это часто бывает, основной причиной раздувания штатов у отстающих является избыточная бюрократизация.

Так Факторного нормирования достаточно или нет?

Григорий Финкельштейн : Чаще всего - нет.

Потому что даже «лучшие практики» в ком-пании могут быть не оптимальными и значительно отставать от практик в других предприятиях. Кроме того, не в каждой компании есть филиалы и однотипные подразделения. Тогда Факторное нормирование не сможет гарантировать оптимальность нормативов. Но у нас есть решение для таких случаев.

Какое?

Григорий Финкельштейн : На самом деле, ни одна из перечисленных методик не является эффективной в одиночку.

Операционное нормирование, несмотря на свою точность, имеет достаточно высокую стоимость, поэтому выбирать его в качестве единственного метода не эффективно. Хотя есть всемирно известные компании, такие как Daimler и Saab, для которых этот метод является основным. Бенчмаркинг имеет недостаточно высокую точность для реального использования в бизнесе, поэтому использовать его отдельно от других методов практически невозможно, хотя существует специфика производства, при которой этот метод может быть более-менее применим. Например, добывающие, особенно нефтяные, компании ориентируются на него. Для многих предприятий Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не даст четких ориентиров на то, какими оптимальные нормативы должны быть.

Выходит, нужно использовать несколько методов? Комбинировать?

Илья Цапин : Да, максимально эффектив-ным является комбинированное использование методик. Мы готовы предложить логику, которая кажется нам оптимальной и дает наибольший эффект от применения. В первую очередь мы предлагаем прово-дить Факторное нормирование. Его результатом становится понимание нашей производительности труда. Возникает вопрос: наша производительность - это много или мало? Ведь отталкиваясь от ситуации в компании, вы не всегда точно знаете, есть ли резерв для увеличения производительности и где он лежит. Поэтому дальнейшее применение бенчмаркинга позволит сравнить наши трудозатраты по процессам и нашу производительность с компаниями-бенчмарками.

Получается, что бенчмаркинг все же необходим?

Илья Цапин : Бенчмаркинг - это анализ, который дает много пищи для размышлений. Его использование после Факторного нормирования становится максимально корректным, так как проводится не общее грубое сравнение, как обычно делается в бенчмаркинге, а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов.

Григорий Финкельштейн : Для того чтобы Бенчмаркинг был продуктивен, необходимо правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта: с лидерами индустрии (теми, на кого вы хотите быть похожими) или основными конкурентами. В идеале нужно использовать данные лидеров – чаще западных компаний, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирового опыта. Однако эти данные не всегда доступны. Еще одним существенным ограничением является возможное радикальное отличие западных и российских технологий. В этом случае результатом бенчмаркинга будут данные об уровне технологической отсталости, которые никак не помогут при нормировании. Поэтому часто бенчмаркинг проводится с компаниями-конкурентами.

Найти данные по выделенным факторам трудозатрат о компании-конкуренте тоже довольно сложно. Что делать?

Григорий Финкельштейн : Да, это действительно не просто. Но если вы это сделали, результат сравнения будет стоить затраченных усилий. Вы поймете, какие точно процессы организованы не оптимально и насколько они не оптимальны. Именно поэтому мы считаем, что Бенчмаркинг необходимо проводить только после Факторного нормирования.

Если в ходе бенчмаркинга вы видите, что результаты Факторного нормирования близки к данным компаний-бенчмарков, можно смело использовать последние в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ является избыточным.

Хорошо. А что делать, если они кардинально отличаются?

Григорий Финкельштейн : В таком случае непосредственно использовать эти показатели производительности труда как нормативы - опасно. Нужно выяснить причину такого расхождения. Для этого поводится Операционное нормирование.

Илья Цапин : Вообще, Операционное нормирование применяется или когда это методологически оправдано, или когда бенчмаркинг выявил, что производительность труда по процессу может быть значительно выше, т.е. ваш процесс организован не оптимально. Выявление таких потенциальных для оптимизации мест становится возможным благодаря тому, что при Операционном нормировании мы анализируем каждую, даже самую незначительную операцию, входящую в процесс, а также последовательность операций. Другими словами, выявляем участки процесса, на которых организация труда может быть построена лучше за счет упразднения лишних операций и сокращения времени при изменении последовательности производственного цикла. Пример: группировка однотипных действий снижает время на переход работника от одного станка к другому.

Применив три метода, компания получила довольно большой массив данных. Что с ними делать дальше? Как принимать решение?

Илья Цапин : Фактически, у нас на руках есть четыре типа данных.

С помощью Факторного нормирования мы получили:

среднюю производительность по процессам в вашей компании;

лучшие показатели производительности по процессам среди однотипных подразделений на вашем предприятии (если таковые существуют).

С помощью Бенчмаркинга:

показатели компаний-бенчмарков; процессы, по которым вы от них отстаете и степень отставания.

С помощью Операционного нормирования:

нормативы для ряда процессов, которые потребовали пристального внимания из-за расхождений с нормативами компанийбенчмарков.

Решение о том, какой норматив использовать по итогам проведенной работы, является сложным управленческим решением.

(Рис 2) Вряд ли стоит напрямую использовать результаты операционного нормирования, так как они рассчитаны для идеальной организации труда. Например, в ситуации отсутст-вия простоев. Но не стоит брать и результаты ниже лучших практик внутри самого предприятия. Конечное решение - это взвешенное осмысление всего комплекса результатов применения трех методологий.

Как долго можно использовать нормы численности, полученные в ходе нормирования?

Илья Цапин : Эффективно планировать численность предприятия на основе полученных результатов можно в течение нескольких лет. Но при коренных изменениях в технологии производства и радикальных перестройках бизнес-процессов становится необходим пересмотр нормативов.

Факторное нормирование процесса заполнения трудовой книжки показало, что этот процесс занимает у сотрудников кадровой службы 38 минут. В компании со сходной технологией кадрового делопроизводства этот же процесс занимает 15 минут.

Чтобы выяснить причину сильного расхождения фактического времени заполнения, было проведено операционное нормирование. Выяснилось, что процесс заполнения трудовой книжки может занимать 7 минут, при том, что сотрудник совершает только операции, которые направлены на достижение результата процесса и делает это с оптимальной для человека скоростью.

Причина того, что реальное время заполнения трудовой книжки существенно превышает норматив, полученный операционным нормированием, - в неоптимальной скорости совершения операций: сотрудники кадровой службы при заполнении трудовых книжек переносят часть данных из трудовой книжки в информационную систему слишком медленно, так как не обладают навыком машинописи: они до сих пор печатают «двумя пальцами».

Решение руководства:

Принять требуемый норматив равным 22 минутам (среднее результатов факторного и операционного нормирования);

Обучить сотрудников кадровой службы машинописи;

По окончании обучения снизить норматив по процессу.

"Кадровик. ру", 2011, N 4

HR-БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата "Эволюция и филантропия". Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса - оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают "лучшие" результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

HR-бенчмаркинг предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR - это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т. е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток - возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик - для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

Затраты на обучение как процент расходов на персонал;

Затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

Текучесть персонала;

Средние расходы на заполнение одной вакансии;

Время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

Фонд оплаты труда как процент от оборота;

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

Стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

Количество часов обучения на одного сотрудника;

Затраты на обучение одного сотрудника;

Процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

Процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

Процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

Процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

Рост производительности труда;

Уменьшение уровня абсентеизма;

Укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

Снижение текучести;

Выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка. Абсентеизм (от лат. absens (absentis) - отсутствующий, англ. absenteeism) - понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат "Эволюция и филантропия", является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки - по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг - сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании "HR-бенчмаркинга", с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала - это плохо, и доказательств тому - множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта. А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме HR-бенчмаркинга (от англ. benchmark - ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой - отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз - укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь "на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов". Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли - такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

Свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше - встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

Значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

Грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя "размер годового бюджета на обучение" с показателем "текучесть персонала") и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, - эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями ("сравнение моей компании с рынком некорректно" или "моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем"). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки - это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения - главное, чтобы само исследование было для вас "прозрачным";

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т. к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга - пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

С. Михайлова

Руководитель

службы человеческих ресурсов

управляющей компании "Эволюция"

Формула расчета
Затраты на вознаграждение/Среднесписочная численность работников
Затраты на вознаграждение включат затраты на компенсации и льготы.

Единица измерения
руб., либо иная финансовая единица измерения

Почему показатель важен?
В большинстве организаций расходы на зарплату являются самой большой или второй по величине статьей расходов. Два наиболее распространенных вида подсчетов включают в себя общие расходы на зарплату (или Вознаграждение) и средний доход (Среднее вознаграждение). Показатель отражает общую картину позиционирования затрат организации на вознаграждение сотрудников.

Показатель позволяет:

  1. Оценить конкурентоспособность компенсационной функции организации . Следует отметить, что показатель дает общую картину и, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.
  2. Контролировать расходы на вознаграждение . Многие организации задают сегодня механизмы увеличения заработной платы; к примеру, они могут решить, что средний прирост в запланированном периоде должен составлять не более 8%. В рамках этого показателя они позволяют менеджерам повышать зарплату так, как те считают нужным. Можно также устанавливать минимальный и максимальный прирост для всей организации.
  3. Оценивать обоснованность затрат/инвестиций в вознаграждение . Этот способ измерений применим при работе с пользующимися и не пользующимися льготами сотрудниками, а также с временными сотрудниками. К примеру, в этой разбивке показатель дает возможность определить следует ли нанимать временный или постоянный персонал.
О чем говорят высокие / низкие значения?
Крайне низкие показатели относительно референтной группы сравнения могут указывать на низкую конкурентоспособность организации. Для того, чтобы получить полную качественную оценку необходимо задать вопросы увольняющимся сотрудникам:
- Уходят ли они на аналогичное место со значительно большей зарплатой?
- Если у вас есть сдельная оплата и бонусы, считают ли они их мотивирующими и справедливыми?
- Остались ли они бы работать в компании, если бы им повысили доход? и т.п.
Следует отметить, что показатель, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.

Крайне высокие показатели могут говорить об общей переплате или наличии перекосов в системе вознаграждения. Показатель в разбивке по категориям персонала (грейдам) позволяет оценить разрыв в доходах различных категорий сотрудников.
Для того, чтобы оценить рациональность системы оплаты труда, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру среднего дохода работников в каждой категории персонала. В условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять экстренные меры - например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат, сократить фиксированную часть дохода.

Связи с другими показателями

  • Вознаграждение/Выручка Управление компенсациями при анализе эффективности должно фокусированосться на двух показателях: оценке затрат и их связь с ростом прибыльности. Сравнивая ваши данные с данными из других компаний, совпадающих с вашей по размеру, отрасли или уровню роста выручки/прибыли, вы сможете постоянный анализ конкуренции.
  • Выручка в расчете на 1 работника. В случаях когда доход сотрудников связан преимущественно со сдельной оплатой труда, если средний доход значительно растет, можно с большой вероятностью утверждать, что общая производительность растет. Уменьшение показателя будет указывать на произошедшее где-то снижение продуктивности.
  • Ключевые финансовые показатели, такие как Общие затраты в расчете на 1 работника, Прибыль в расчете на 1 работника, Отдача от инвестиций в персонал. Выбирая тот или иной критерий для оценки эффективности и отчетности, важно подбирать критерии, которые соответствуют целям и интересам руководства. Если организация фокусируется на контроле издержек, важно подсчитать расходы на компенсации от общих расходов. Если упор делается на рост прибыльности, лучше оценивать компенсациях (количество зарплат и окладов, выплачиваемых всем штатным сотрудникам) в виде процента от полученных прибылей. Эти подсчеты покажут, повысился или понизился доход организации на инвестированные в людей деньги.
  • Среднее денежное вознаграждение и Средняя стоимость льгот. При наличии значительных отклонений в показателе, мы переходим на следующий уровень анализа – важно понять где произошло отклонение – в затратах на зарплаты или льготы. Если разрыв обнаруживается в затратах на зарплаты, то необходимо проанализировать показатель Переменное вознаграждение/ Денежное вознаграждение, а также и Льготы / Денежное вознаграждение
Ключевые факторы
Показатель сильно зависит от:
  • Отрасли и бизнес-специфики (маржинальность бизнеса, структура затрат, специфика бизнес-процессов, требования к квалификации персонала и т.д.). В консалтинге, предприятиях сферы услуг и компаниях, работающих в сфере ИТ и высоких технологий, где материальные затраты на выпуск продукции низкие или вовсе отсутствуют, затраты на вознаграждение к обороту могут составлять до 40%. Уровень компенсации данных специалистов в зависимости от опыта, специализации был всегда выше среднего. Российский Forbes составил рейтинг отраслей с самыми высокими зарплатами топ-менеджеров. В число 12 отраслей вошли нефтегазовые компании, тяжелая индустрия, телекоммуникационные компании, коммерческие и инвестиционные банки, торговые сети, страховые и транспортные компании, производители потребительских товаров, строительные компании, агрохолдинги и фармацевтические компании.
  • Региона . К примеру, сложно привлечь и удержать сотрудников в северные города (например, Магадан, Норильск), где условия работы достаточно тяжелы, есть сложности с транспортной доступностью, в таких городах неразвитая инфраструктура, тяжелый климат, плохая экология. Зарплаты здесь выше средних по России. Регионами, которые отличаются более высокими зарплатами, остаются Ямало-Ненецкий АО, Чукотский АО, Ханты-Мансийский АО и Тюменская область. Высокие зарплаты объясняются наличием природных ресурсов и, соответственно, занятостью населения на предприятиях по их добыче и переработке. К тому же, в этих регионах действуют повышающие районные коэффициенты. Более высокие зарплаты в регионах могут быть связаны не только с дефицитом сотрудников, но и с экономическими факторами: более высокие показатели в городах с наиболее привлекательным инвестиционным климатом, который формируется за счет обеспеченности региона/города природными ресурсами, развитой инфраструктуры, наличия трудовых ресурсов, а также состоянием социальной, финансовой и политической обстановки. Так, в Москве средняя заработная плата на порядок выше, чем в других регионах.
  • Состояния рынка труда . Рынок труда реагирует на вышеперечисленные факторы (отраслевая и региональная специфика, экономическая ситуация). Если предложение сокращается, работодатели вынуждены увеличивать размер заработной платы при найме работников и, соответственно, если предложение достаточно или превышает спрос, конкуренция, как правило, приводит к уменьшению заработной платы. Проще говоря, наибольший рост уровня зарплат наблюдается у специалистов, наиболее востребованных рынком.
  • Категории (грейда) персонала . Так, издание Ведомости выяснило, от чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников. Как оказалось, у 10 компаний из 35 зарплатные разрывы между средними заработками ключевых управленцев в 2015 г. превысили 100 раз. Выяснилось, что зарплатные разрывы зависят от двух факторов: численности персонала в группе и количества ключевых управленцев. Корреляция модели составила 0,87. Чем больше сотрудников, тем больше в компании уровней управления, и с появлением каждого уровня зарплаты растут вдвое-втрое. По мере роста неминуемо увеличиваются и разрывы.
  • Вид собственности . Международные компании на российском рынке готовы предлагать более высокие заработные платы. По данным Hay Group, «Синие воротнички» зарабатывают в этих компаниях на 38% больше, чем в среднем по рынку, специалисты – больше на 24%, а линейные менеджеры – на 18%.
  • Производительность труда . Заработная плата, как правило, возрастает по мере роста производительности. Это во многом зависит от квалификации работников и технологичности компании. В развитых странах уровень компенсаций выше, потому что рабочие имеют высокую подготовку, которая позволяет им использовать технологические достижения.
  • Также, важно, что меняется не только размер, но и структура среднего вознаграждения . В настоящий момент нематериальные составляющие вознаграждения (как, например, карьерный рост, развитие и обучение, гибкий рабочий график) завоевали более весомое положение в пакете компенсаций, иными словами, складывается принципиально более сложная структура вознаграждения.

 

 
Это интересно: